雷士奪權(quán)之“蘋(píng)果版”：?jiǎn)滩妓筕S吳長(zhǎng)江
雷士照明創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江今年5月悄然離去，而隨后又轟轟烈烈地欲打?qū)⒒貋?lái)的連續(xù)劇，是沉悶炎熱夏天的一杯熱飲，看得過(guò)癮。這不禁讓人想起了蘋(píng)果公司傳奇創(chuàng)始人喬布斯當(dāng)年無(wú)奈離去的故事。
那是1985年5月，喬布斯與時(shí)任蘋(píng)果CEO約翰•斯卡利(John Sculley)的爭(zhēng)斗白熱化，他們拋給董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題是：留我還是留他？斯卡利是喬布斯請(qǐng)來(lái)的CEO，來(lái)到蘋(píng)果僅兩年根基未穩(wěn)，而喬布斯則像是個(gè)在自家游樂(lè)場(chǎng)玩耍的孩子，橫沖直闖肆無(wú)忌憚。當(dāng)時(shí)蘋(píng)果的董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)大多是喬布斯一個(gè)個(gè)請(qǐng)來(lái)的，他們對(duì)這位傳奇創(chuàng)始人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很了解，但出乎意料的是，他們決定由斯卡利掌權(quán)，而虛化喬布斯。
悲憤交加的喬布斯計(jì)劃做“叛軍領(lǐng)袖”，發(fā)起一場(chǎng)奪權(quán)運(yùn)動(dòng)。他把自己的計(jì)劃告訴了一些當(dāng)時(shí)和他走得較近的同事，但消息很快傳到了斯卡利耳朵里，他迅速和其他董事會(huì)成員聯(lián)系爭(zhēng)取支持。那些曾經(jīng)被喬布斯當(dāng)成父輩的董事們此時(shí)卻都“拋棄”了他，紛紛出面“以公司利益為重”勸阻喬布斯，于是他的“叛亂計(jì)劃”胎死腹中。感覺(jué)被背叛的喬布斯傷心而郁悶，在蘋(píng)果“象征性”地做了幾個(gè)月董事會(huì)主席之后，決定離開(kāi)而重新創(chuàng)業(yè)。
為什么他們的眼里常含“殺氣”？
相比于雷士創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江欲打回老家的“反擊戰(zhàn)”，喬布斯的“叛亂”只是“茶壺里的風(fēng)波”而已。據(jù)報(bào)道，吳長(zhǎng)江5月宣布辭職時(shí)，確實(shí)因涉及一起案件而受到有關(guān)部門(mén)調(diào)查。7月等該事情告一段落后，他欲回歸公司，但此時(shí)掌權(quán)的董事長(zhǎng)閻焱卻設(shè)下了三個(gè)回歸條件：第一，必須跟股東和董事會(huì)解釋清楚被調(diào)查事件；第二，處理好所有上市公司監(jiān)管規(guī)則下不允許的關(guān)聯(lián)交易；第三，必須嚴(yán)格遵守董事會(huì)決議。于是，吳長(zhǎng)江的“回家反擊戰(zhàn)”就轟轟烈烈地開(kāi)始了。
據(jù)觀察，此番“回家反擊戰(zhàn)”已經(jīng)歷了四個(gè)階段。戰(zhàn)事的第一役是在媒體上喊話，但由于各方自說(shuō)自話，吳長(zhǎng)江離開(kāi)和回歸雷士的故事也出現(xiàn)了羅生門(mén)現(xiàn)象，版本不一。第二戰(zhàn)役來(lái)勢(shì)兇猛，“吳長(zhǎng)江派”的雷士高管團(tuán)隊(duì)起義，以員工罷工和高管集體辭職為賭注，其主要訴求是：吳長(zhǎng)江回歸，有施耐德公司背景的“外資”高管團(tuán)隊(duì)退出，同時(shí)還要求董事會(huì)給自己加薪和股份。結(jié)果雖然逼退了董事會(huì)新任命的高管團(tuán)隊(duì)，但參與鬧騰的高管和員工并未給自己取得更多利益，吳長(zhǎng)江也未能回來(lái)。第三役戰(zhàn)火燃燒到公司之外，經(jīng)銷(xiāo)商、供貨商紛紛加入，他們除了要求吳長(zhǎng)江回歸，還順便為自己爭(zhēng)取更多的利益，如經(jīng)銷(xiāo)商要求兩個(gè)董事會(huì)席位等。這一戰(zhàn)役還未結(jié)束，第四波戰(zhàn)役又拉開(kāi)了帷幕，主戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了股東大會(huì)。
無(wú)論中美，董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、投資者和創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)矛盾的情況常有，創(chuàng)始人被他自己建立的公司趕出局的確難堪，有反抗舉動(dòng)也很正常，可是為什么喬布斯只能鬧個(gè)“茶壺里的風(fēng)波”，而吳長(zhǎng)江則會(huì)鬧出“幾大戰(zhàn)役”呢？讓我們從三個(gè)方面來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)者、相關(guān)群體和游戲規(guī)則。
創(chuàng)業(yè)者：在面對(duì)被董事會(huì)驅(qū)逐出局的境況時(shí)，創(chuàng)業(yè)者如何處理？抗?fàn)幍倪吔缬衷谀睦�？�?duì)于喬布斯來(lái)說(shuō)，他的戰(zhàn)爭(zhēng)邊界定義在董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己在這個(gè)圈子里失去足夠的支持，抗?fàn)幘碗S即結(jié)束。而吳長(zhǎng)江的戰(zhàn)爭(zhēng)邊界在公司內(nèi)部涵蓋從董事會(huì)到普通員工，并外延至渠道客戶和供貨伙伴，還有股東，整個(gè)過(guò)程新聞界也全程參與。還有，兩人所采用的抗?fàn)幨侄我埠懿灰粯�。�?/SPAN>“壞孩子”著稱(chēng)的喬布斯哭喊了幾聲就退卻了，而吳長(zhǎng)江的“幾大戰(zhàn)役”可以用“決一死戰(zhàn)”來(lái)形容。戰(zhàn)爭(zhēng)邊界和手段的選擇不同，不僅反映了兩個(gè)人的個(gè)人性格、動(dòng)機(jī)和品質(zhì)不同，也反映了外界對(duì)他們的約束和社會(huì)加給個(gè)人的價(jià)值觀不同。
相關(guān)群體：美國(guó)公司最高級(jí)管理者的任免，是董事會(huì)的權(quán)利和職責(zé)。除非董事會(huì)垂詢，不是董事會(huì)成員的高管很少參與，而一般員工更沒(méi)有參與權(quán)。公司外部的人士，例如經(jīng)銷(xiāo)商、供貨商等，完全無(wú)權(quán)參與。因此，喬布斯在被奪權(quán)的時(shí)候，雙方都局限于游說(shuō)董事會(huì)，一些高管雖然也參與對(duì)雙方投信任票的過(guò)程，但決定權(quán)在董事會(huì)手里。整個(gè)過(guò)程議題也很單純，僅聚集于喬布斯和斯卡利的去留。雖然董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)大多為喬布斯請(qǐng)來(lái)的，但他們做決策之時(shí)思考的核心問(wèn)題是“如何對(duì)公司最好”，也就是說(shuō)其“忠誠(chéng)”是對(duì)公司的，而不是對(duì)“個(gè)人”的。而吳長(zhǎng)江風(fēng)波，公司里里外外都積極參與，一些員工、經(jīng)銷(xiāo)商和供貨商明確向吳長(zhǎng)江個(gè)人表忠心。各部分利益集團(tuán)在為吳長(zhǎng)江呼吁的同時(shí)，也夾帶自己的利益訴求，形成一種“爭(zhēng)吃唐僧肉”的混戰(zhàn)局面。
游戲規(guī)則：看過(guò)很多中美公司章程，其實(shí)寫(xiě)在紙上的規(guī)則大同小異，差別在于事情發(fā)生后，蘋(píng)果公司和相關(guān)人員按章行事，而雷士的游戲高潮之處卻在規(guī)則之外。蘋(píng)果故事中的主角、配角、議題以及觀眾的界限是明確的，各自的表演基本中規(guī)中矩。然而雷士故事中，主角臺(tái)上臺(tái)下穿插，配角會(huì)突如其來(lái)?yè)岀R、轉(zhuǎn)移議題，觀眾有時(shí)也會(huì)跳上臺(tái)唱幾聲……無(wú)疑，循規(guī)蹈矩的公司不一定帶給觀眾驚喜，但其運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)對(duì)客戶、員工、投資者以及社會(huì)是有益的。也許有人會(huì)說(shuō)，蘋(píng)果處理喬布斯的手法雖然合規(guī)矩，但不是趕走了一個(gè)天才企業(yè)家嗎？其實(shí)，喬布斯的確是一個(gè)天才創(chuàng)業(yè)者，但當(dāng)時(shí)他不是一個(gè)成熟的企業(yè)家�？梢哉f(shuō)當(dāng)年他受到的那段挫折和磨練鍛造了后來(lái)喬布斯的王者歸來(lái)。
通過(guò)蘋(píng)果和雷士故事的對(duì)比，有幾個(gè)問(wèn)題值得人們進(jìn)一步思索：
第一，股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要標(biāo)志，其得以有效實(shí)施的關(guān)鍵是尊重契約。股東，特別是小股東，該如何制約管理團(tuán)隊(duì)違反公司章程以及其行為有利益沖突的做法？現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)管理者違約成本很低，美國(guó)上市公司如果出現(xiàn)這種情況，政府會(huì)及時(shí)介入調(diào)查，律師團(tuán)也會(huì)代表小股東進(jìn)行集體訴訟(Class Action Law Suit)，這種做法值得考慮。
第二，如何將員工以及其他相關(guān)群體與公司和股民的利益更好地保持一致，同時(shí)削弱創(chuàng)業(yè)者和相關(guān)群體的個(gè)人關(guān)聯(lián)？美國(guó)公司的職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)(Stock Option)制度將員工和股東的利益放在一個(gè)籃子里，這種做法也值得考慮。
第三，董事會(huì)是股東的代表，其核心工作是任命和監(jiān)督企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。這種機(jī)制在雷士為什么失靈？是中華文化個(gè)人崇拜的傳統(tǒng)，還是混亂的利益相關(guān)性，或是成王敗寇的價(jià)值觀？無(wú)論出于何種原因，雷士創(chuàng)業(yè)者和董事會(huì)這次沖突，不僅招式不好看，也極大地?fù)p害了自身和相關(guān)團(tuán)體的利益，特別是無(wú)辜小股東利益。更好地練就在茶壺里處理風(fēng)波的功夫，是董事會(huì)和管理層的必修課。
在過(guò)去30多年之中，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家走過(guò)了一段艱難而輝煌的路，不僅創(chuàng)造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的奇跡，在公司治理方面也跑步經(jīng)歷了歐美企業(yè)花了幾百年所走過(guò)的路。相信，中國(guó)企業(yè)野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代即將過(guò)去了。
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